I. Como preparar herdeiros e sucessores: treinamento, formação continuada, estágios, mentoria e coaching
Um sucessor deve, geralmente, demonstrar condições de se habilitar como pretendente ou a possibilidade de suceder o sucedido; duas habilidades e competências: técnicas e emocionais.
É muito comum identificarmos candidatos a sucessores com boa qualificação técnica, com boa formação acadêmica, vocação para a liderança, experiência de mercado, mas com atitudes comportamentais desafiadoras, imaturas e muitas vezes belicosas e hostis em relação ao sucedido e até mesmo com os demais herdeiros, sócios, colaboradores e familiares. Com este perfil, definitivamente esta pessoa não estará pronta ou preparada para suceder.
Componentes psicológicos que determinam uma intenção doentia em destruir a obra do sucedido, registrar o seu próprio modelo de gestão, compõem um perfil patológico, voraz, destrutivo e anárquico que é absolutamente nocivo para o processo sucessório.
A ambição e a inovação responsável são saudáveis e até recomendáveis se feitas com razoabilidade, lógica e técnica, desde que não carreguem um fardo de revanchismo ou desafio à autoridade do sucedido.
Se assim for, este problema deve ser detectado e, de pronto, ser tomada uma atitude, no sentido de conscientizá-lo da necessidade de medidas terapêuticas de apoio e até da eliminação deste candidato.
Para poder dar sequência ao trabalho e ao legado do sucedido, a comprovada capacidade, a competência e as habilidades técnica e comportamental são requisitos básicos para o sucessor.
Para que isso ocorra, algumas ferramentas técnicas ou metodológicas estão à disposição para o sucesso da trilha da sucessão na ótica do sucedido.
Treinamento e preparação de herdeiros e sucessores: Seja por métodos formais, como cursos de graduação ou de pós-graduação, ou por meio de processos de formação mais informais, como cursos livres, é quase mandatório que o sucessor passe por este “ritual de passagem”, juntamente com os demais herdeiros, para que possam se habilitar tecnicamente na governança da empresa, seja preparando-se como sucessores ou como conselheiros.
Estágios: É fundamental que o sucessor participe de programas de estágio dentro da própria empresa familiar ou em programas de trainee em outras empresas que não as da família, para que tenha formação e informação sistêmica em especial do ramo e do negócio da família.
Mentoring e Coaching: São recursos recomendáveis para a preparação de sucessores com métodos e tempos diferentes. Enquanto o processo de mentoring é focado na relação entre duas pessoas, com foco acentuadamente no preparo profissional, pessoal e de carreira – sendo uma mais velha, com mais experiência, e a outra com menos experiência – e sem tempo definido para sua finalização, o coaching se concentra, além de aspectos profissionais, nos aspectos pessoais de autoconhecimento, por meio de questões e tarefas dirigidas e com tempo certo de duração, com metodologia mais programada e linear, como, por exemplo, o dever de leituras de livros, artigos e demais materiais pertinentes para apreciação e devolutiva por parte do coach.
A principal diferença entre os dois é a senioridade encontrada no mentoring, que propicia, além da referência da figura do mentor como um modelo profissional a ser seguido, também uma fonte de aconselhamento e orientações para o desenvolvimento pessoal e profissional do sucessor.
A escolha do mentor e do coach nas empresas familiares geralmente recai nas pessoas do líder, superior direto, outros familiares que trabalham na empresa, funcionários de fora da família, familiares que não trabalham na empresa, assessores externos ou profissionais da área.
II. O day after – o dia seguinte do sucedido
Uma pesquisa sobre governança e sucessão em 100 empresas familiares brasileiras registrou que apenas 6% dos fundadores / sucedidos das empresas familiares possuem um programa de sucessão que contemple o seu “dia seguinte”, ou seja, como planejar o que fazer ou em que se ocupar quando passar o bastão. Por outro lado, 8% estão em fase de implantação e 86% não se preocupam ou têm estes planos em seus objetivos.
Este cenário não deve acontecer na moderna família empresária, uma vez que a sucessão deve levar em conta a ótica do sucedido ao se valorizar os seus atributos como a experiência, o conhecimento, a capacidade participativa, criativa e empreendedora, agora voltados para novos desafios e projetos.
A sua contribuição, uma vez bem-sucedida a sucessão na empresa, poderá acontecer em outras empresas, na condição de conselheiro em Conselhos de Administração ou mesmo na sua, ressalvado que agora em outra função.
Poderá também o sucedido abrir outro negócio, empreender outras atividades profissionais e empresariais que não sejam necessariamente no seu ramo raiz, assim como dedicar-se a atividades culturais, compartilhar as suas experiências através de palestras, livros e outros meios.
Também tem sido bastante frequente que muitos sucedidos se dediquem à governança de organizações não governamentais ou em projetos sociais, ecológicos e beneficentes.
A gama de oportunidades não se esgota somente na continuidade profissional do sucedido, mas pode também ser materializada por atividades de lazer, como viagens e esporte (natação, caminhadas etc.).
Na realidade, quando se chega nesta fase, é chegado o momento de enfrentar a mudança e isto deve ser feito com serenidade, dignidade e sabedoria, na certeza de que, ao contrário do mito da inutilidade, se percebe uma nova era de vida, agora direcionada para a outra etapa, que será tão vitoriosa como as anteriores, já que a mesma sapiência que lhe conduziu até aqui será o alicerce e o suporte para o day after – o dia seguinte.
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