Em continuidade ao último artigo sobre Reflexões quanto ao futuro das empresas familiares no Brasil e no mundo, no que tange à profissionalização, trata-se da opção ou não de se contratar profissionais do mercado ou de se estabelecer modelos profissionais de gestão baseada em métricas, indicadores e métodos que, aliados a modernas matrizes de governança, permitam a familiares ocuparem cargos diretivos na empresa.
Em relação ao crescimento, a conscientização de que não há incompatibilidade entre controle familiar e crescimento também pode sugerir a real possibilidade de compatibilização entre sucessão, profissionalização e expansão. No entanto, como já foi afirmado, no atual entendimento de empresa familiar, concentram-se também as situações patrimoniais e familiares, todas na mesma órbita, o que gera invariavelmente o problema anunciado da não sobrevivência destes três ativos, caso não sejam tomadas as providências em transformar a empresa familiar em uma família empresária, onde o enfoque e a gestão destes elementos são próprios e convergentes entre si, embora com lógicas e governança distintas.
Walmart, Samsung, BMW, O Boticário e C&A são alguns exemplos de empresas familiares tradicionais que, graças à sensibilidade e à atitude dos seus agentes de mudanças fizeram acontecer a convivência harmônica e compatibilizada entre os três ativos, com resultados quantitativos expressivos e mantendo a harmonia e a união entre os familiares.
Sejam tradicionais, híbridas, de grande, médio ou pequeno porte, caso as ações sejam tomadas a tempo, no auge da paz e da saúde e da sanidade de familiares, as perspectivas de longo prazo são animadoras. É o que avaliam pesquisadores como Holger Mueler e Thomas Philipon, da New York University Stern Business School. Os estudos deles revelam índices de produtividade animadores quando o quadro de colaboradores percebe a distinção que a família faz entre empresa, relações familiares e patrimônio, ainda que o quadro diretivo seja integrado por executivos não familiares, ou mesmo por eles, porém regrados por um robusto quadro de normas e regras.
Também contribui para a perpetuidade dessas empresas a percepção por parte de fornecedores, clientes e do mercado em geral de que movimentos sucessórios e de governança estão em ação em tais empresas/famílias. Afinal, não é possível gerir da mesma forma uma empresa, que é um organismo que combina os fatores de produção com fins lucrativos, um patrimônio composto por bens móveis e imóveis e as relações familiares, cujos componentes são vínculos afetivos e emocionais, de modo igual e indistinto.
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