Quando trabalhamos a migração de empresas familiares para o modelo de famílias empresárias, é preciso considerar algumas etapas que podem ser conclusivas por si mesmas ou ocorrer de forma sequencial, dependendo da maneira como a família reage ao processo de transformação. Em alguns casos, cada etapa possui começo, meio e fim; em outros, uma conduz naturalmente à seguinte.
Para ilustrar esse processo, faço uma analogia com uma profilaxia médica. Imagine um paciente que precisa de tratamento. Aqui, esse paciente representa a família que deseja se tornar uma família empresária.
A primeira etapa corresponde à homeopatia, ou à chamada fórmula clássica. Nessa fase, são implementados os instrumentos fundamentais da governança, como o Conselho de Família, o Protocolo Familiar e a matriz de governança dos três ativos: família, patrimônio e empresa.
Trata-se de uma abordagem ortodoxa, amplamente recomendada e praticamente universal, que busca estabelecer uma governança específica para cada um desses três ativos, respeitando suas diferentes lógicas de funcionamento e suas distintas expectativas de resultados.
Caso essa primeira etapa não seja suficiente, passa-se à segunda fase, que pode ser comparada ao uso de um antibiótico. É o momento de promover movimentos efetivamente profissionalizantes.
Isso significa, por exemplo, estruturar a empresa com a contratação de profissionais externos, capazes de atuar com uma visão técnica, imparcial e comprometida com a cultura de resultados, sem os vínculos emocionais inerentes às relações familiares.
Essa cultura de resultados pode estar presente desde a primeira etapa, mas tende a se tornar muito mais evidente quando a gestão é conduzida por um CEO profissional, executivos externos ou um corpo diretivo responsável por entregar resultados aos sócios.
Nesse momento, também se torna indispensável conscientizar os acionistas e familiares sobre a qualidade da remuneração do capital investido e sobre a eficiência da gestão do negócio, permitindo uma avaliação objetiva do desempenho empresarial.
Essa é a segunda etapa.
Caso ela também não seja suficiente, chega-se ao fato corporativo, que comparo a uma cirurgia.
Essa intervenção representa um conjunto de medidas mais profundas e estruturais, envolvendo fatores corporativos externos.
Uma dessas possibilidades é a cisão ou divisão das unidades de negócio entre os familiares. Quando a empresa atua em diferentes segmentos, pode ser conveniente distribuir essas operações entre os membros da família. Por exemplo, um grupo familiar pode assumir a indústria, enquanto outro fica responsável pelo varejo.
Uma alternativa consiste na entrada de sócios externos, sem vínculo familiar. A presença de investidores externos normalmente aumenta o compromisso da família com a gestão, pois passa a existir capital de terceiros envolvido, além de responsabilidades e interesses externos. Isso tende a reduzir a carga emocional das decisões e fortalecer uma gestão mais impessoal e profissional.
Outra possibilidade é a venda da empresa ou sua incorporação por outra organização, seja do mesmo segmento ou pertencente a um grupo de investidores. Nesse caso, o negócio é efetivamente transferido para terceiros.
Também pode ocorrer uma negociação intrafamiliar, envolvendo a redistribuição dos ativos. As participações societárias podem permanecer com determinado grupo de familiares, enquanto o patrimônio imobiliário ou outros ativos são destinados a outro grupo, promovendo uma reorganização patrimonial.
Outra alternativa é o rearranjo das participações societárias, por meio de uma fórmula híbrida. Em empresas com diferentes atividades, é possível que um herdeiro detenha, por exemplo, 60% de uma operação e 40% de outra, enquanto outro familiar tenha a distribuição inversa, preservando o equilíbrio patrimonial.
Por fim, existe a possibilidade de abertura de capital (IPO), colocando parte das ações da empresa à disposição do mercado, desde que ela possua porte, estrutura e maturidade suficientes para isso.
Independentemente da alternativa adotada, existe um elemento indispensável para que qualquer uma dessas etapas se concretize: a vontade política dos sócios e da família. Sem essa disposição, dificilmente ocorrerá a migração da empresa familiar para uma verdadeira família empresária.
Quando esse processo é conduzido adequadamente, além de preservar os três ativos — família, patrimônio e empresa — por meio de uma governança clara, técnica e profissional, também se preserva aquilo que talvez seja o patrimônio mais importante: a unidade familiar.
É importante destacar que essas etapas não são excludentes. Elas podem ser suficientes por si mesmas, encerrando o processo em determinado momento, ou podem ocorrer de maneira sequencial, evoluindo gradativamente até medidas mais estruturais, como a venda da empresa ou outro fato corporativo.
O essencial é que a família saia da zona de conforto e deixe de adiar decisões importantes. Existem diversas medidas preventivas e profiláticas capazes de evitar conflitos maiores. As apresentadas aqui representam apenas algumas das possibilidades.
Por fim, é fundamental lembrar que não existe solução de prateleira. Cada empresa, cada família e cada patrimônio possuem características próprias. Por isso, cada realidade exige uma solução específica, construída de acordo com suas necessidades, podendo demandar apenas uma etapa ou uma combinação delas.
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