Avaliar o desempenho de um colaborador dentro de qualquer organização é essencial para gerenciar e melhorar o desempenho da equipe, promover crescimento e lucratividade para a organização. Usando avaliações sistemáticas, a empresa consegue ter uma visão macro sobre os setores, as áreas que precisam de reforço e/ou treinamento, além dos insights que surgem durante esse processo.

Para que haja uma avaliação mais focada nas competências dos colaboradores – individual e em equipe – e criar um direcionamento estratégico para empresa, as empresas podem realizar uma “Avaliação 360°”. Inicialmente, é preciso desenvolver entre colaboradores e clientes essa cultura que envolve uma avaliação de desempenho objetiva e honesta, focada no conhecimento, habilidade e entrega. Utilizando essa metodologia de avaliação com base no feedback de pessoas dentro e fora da empresa – colegas do mesmo setor, gestor, colegas de outro setor, subordinados (se houver), até clientes e fornecedores – empresas conseguem ponderar as soft e hard skills da equipe e criar estratégias capazes de desenvolver a produtividade, engajamento e motivação dos profissionais.

Para realizar esta avaliação, o gestor define quem será avaliado, quais serão os avaliadores e que plano de ação será seguido. Ele deve explicar à equipe a importância de não haver imparcialidade ou pessoalidade nas respostas, avaliando todas as habilidades – técnicas e comportamentais – salvando o sigilo das mesmas. Existem três modelos de avaliação 360 graus, que são aplicados pelas empresas nos formulários de avaliação. São elas o Modelo Enxuto, Direto e Complexo. Na primeira opção, um formulário é criado para que os avaliadores completem com respostas objetivas – nunca, às vezes e sempre – relacionadas à organização, eficiência, trabalho em equipe e adaptabilidade aos processos. Exemplo: “Seu colega sabe trabalhar em equipe?”, “Ele sabe gerir o tempo de cada tarefa?”, “Ele colabora com os prazos?”. No Modelo Direto, as perguntas podem ser gerais, aplicando as respostas nunca, pouco, algumas, muito, e quase sempre. Exemplo: “Ele sabe se comunicar?”, “Sabe lidar com opiniões diferentes?”, “Lida bem com as ferramentas de trabalho?”. No último modelo, o Complexo, as respostas também são divididas em três: nunca, algumas vezes e sempre, porém, suas perguntas tornam-se mais específicas, geralmente feitas por categorias como liderança – “Ele sabe delegar?”, “Resolve conflitos?”;comunicação – “É assertivo?”, “Se comunica bem diante dos conflitos?”; e trabalho em equipe – “Sabe ouvir opiniões?”, “Sabe tomar uma decisão em equipe?”.

Avaliações de desempenho costumam acontecer diariamente pela liderança, mas dificilmente são documentadas e estruturadas. As que utilizam este formato, como a 360, são mais transparentes, dão oportunidade para que todos compartilhem e recebam feedbacks, protegem os colaboradores de conflitos mais significativos e permitem que a governança tenha uma visão mais justa ao realizar uma promoção ou demissão. É interessante que seja recorrente dentro da organização e apesar dos inúmeros benefícios, ela não deve ser utilizada como única ferramenta para tomada de decisões.

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André Lopes