No processo sucessório das famílias empresárias, e especialmente a partir da distinção fundamental entre herdeiros e sucessores diretivos, emerge uma necessidade que não pode ser postergada: o desenvolvimento intencional e estruturado daqueles que, um dia, assumirão os destinos da família e do negócio.
Desenvolver significa avançar. Significa edificar. Significa apreender. E, nesse contexto, desenvolver pressupõe uma formação que contemple, simultaneamente, três vertentes indissociáveis: o conteúdo, a forma e o desenvolvimento emocional.
O herdeiro jurídico — aquele que herda por força de lei — precisa compreender, com clareza, o que significa ser um herdeiro legítimo. Isso implica conhecer seus direitos e deveres, entender os fundamentos de uma herança, distinguir o que é um testamento, o que representa uma antecipação de legítima e como os regimes matrimoniais interferem na composição e na transmissão do patrimônio. Sem esse repertório, o herdeiro jurídico torna-se um protagonista desinformado de um sistema que, em algum momento, exigirá dele decisões de enorme consequência.
Já o sucessor diretivo — aquele chamado a assumir a liderança dos negócios — requer uma formação de natureza distinta, porém igualmente essencial. Ele precisa perceber a diferença entre os negócios da família e os negócios de família; compreender que empreender e gerir são competências complementares, mas não idênticas; e desenvolver a maturidade para conduzir-se como herdeiro de capital e como gestor comprometido com todos os fundamentos técnicos que a ciência da administração proporciona.
De pouco vale o desenvolvimento de conteúdo se o herdeiro ou o sucessor não cultivar o mínimo de habilidade na forma. Trata-se da conduta, das boas maneiras, da etiqueta corporativa — competências que não são superficiais, mas que determinam, em grande medida, como esse futuro líder será percebido e respeitado. Mais do que isso: a vertente da forma engloba o desenvolvimento das habilidades de liderança, a capacidade de trabalhar em equipe, de ouvir com atenção e de delegar com responsabilidade. Nenhum sucessor conduzirá bem um negócio complexo sem dominar o repertório comportamental que a liderança exige.
Talvez seja esta a mais relevante das três. Conteúdo técnico e comportamento adequado, isolados, não sustentam um processo sucessório saudável se não houver, como alicerce, um trabalho consistente de desenvolvimento emocional.
Esse desenvolvimento pressupõe a identificação e o tratamento das carências que cada herdeiro ou sucessor carrega — muitas vezes invisíveis até para eles mesmos —, e ao mesmo tempo a potencialização de suas habilidades e competências genuínas. Trabalhar o emocional é trabalhar as condutas atitudinais: a forma como o futuro líder reage sob pressão, como lida com o erro, como se posiciona diante do conflito, como constrói e mantém vínculos de confiança.
O desenvolvimento de herdeiros e sucessores, portanto, não é um acessório do processo sucessório. É um requisito inadiável. E quanto mais estruturado e intencional for esse percurso — nas três vertentes, em conjunto e com continuidade —, maiores as chances de que a sucessão resulte em algo perene e saudável para a família empresária em sua totalidade: para a empresa, para a família e para o patrimônio. Os três ativos que, juntos, definem a sustentabilidade de um legado ao longo das gerações.
Leia outras colunas do Manoel Knopfholz aqui.
